雀巢与家乐福VMI背景

雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。

雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力，并且相互合作，而求相互共赢。有望建立机制后，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。而这种机制就是VMI(Vender Management Inventory供货商管理库存)。VMI是ECR中的一项运作模式、管理策略，其主要的理念是供货商依据实际销售及安全库存的需要，替零售商下订单或补货。而实际操作中销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料进行的。如此，可大幅改进供货商面对市场的响应时间。

雀巢和家乐福本身就是单纯的买卖关系。家乐福低价购买雀巢的产品，放在自己的超市内部销售，赚取一定的利润差价。但是，这样存在一定的风险。每家超市都没有相同的库存的比列，如果，在销售旺季就会产生缺货的现象，反之就会囤货，不利于资金流动。

VMI核实作用在于,供应商能够与销售商信息共享。让供应商了解销售情况，调整产量，减少库存；而销售商侧能够清楚最新的产品，及时作出更具竞争力采购。何谓一举两得。

两间公司建立VMI的付出

雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约二百五十万新台币人力。雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括：一，家乐福的推荐。二，法国及其它国家雀巢分公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。

家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入。雀巢与家乐福双方均设有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作模式。

两公司的合作与组织控制

两公司决定整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。

组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司爲了实现一定利润目标，规定其每一産品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生産过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。

组织控制是为实现组织的目标而进行的组织结构设计、权责安排和制度设计。

在信息技术环境下，流程决定企业的组织结构。因此，组织结构设计应以产出为中心，结合企业流程特点、信息化程度、人员素质、风险类型与大小进行全盘考虑；围绕产出目标，重新审视原先组织的职能界限与任务划分，尽可能将跨越不同职能部门并由不同专业人员完成的工作环节集合起来，形成适应流程管理与控制的企业组织结构，使企业组织设计能保障决策点、控制点位于工作执行的地方，能将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中，并与员工信息的使用权、决策权相匹配，与切合流程职位的控制信息需求和成功运用这些信息相匹配。

VMI的组织控制

具体而言计划的实施有二大阶段：系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段。

第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。

第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。

以上二大阶段主要是对双方的投入和对未来合作的模式进行一个评估，确立双方的义务和权力，同时建立一定的信任。系统测试则是为了让双方对系统进展和未来发展预期有一个了解。不断的改善和评估问题，进行积极的解决。

在计划的具体执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分为五个子计划阶段 。

首先，评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
     其次，高阶主管承诺与团队建立：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
    第三，密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
     第四，同步化系统与自动化流程：不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
     最后，持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。

五个小阶段则是对二大阶段的一个详细介绍。评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性，高阶主管承诺与团队建立，密切的沟通与系统建，这三个小阶段都是对双方信任方式的一种评价，彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，在漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。

信任是双方合作的基础，只有通过一定的测试和评估，双方才能共享信息，了解对方公司内部的销售及利润情况，这在市场上是属于保密的。

同步化系统与自动化流程和持续性训练与改进，则是对系统本身的改进。这是一种硬件的改进。当双方都投入了一定的资金之后，系统的具体运行就是双方看中的。只有通过测试之后，才能放心的投入实际的操作，避免以后造成没有必要的损失。

下面，给出计划实施的运作图解和目前整个VMI运作分为五个步骤

说明如下:

        对于雀巢和家乐福，两家企业均有自己的信息管理系统，所以完全整合可能成本会很高，于是双方就通过EDI的形式来传递库存，每天上午家乐福发送雀巢产品的库存信息给雀巢公司；雀巢合并数据，并根据系统提供的自动分析程序，生成建议订单；然后将该建议订单发送给家乐福；家乐福会做一些调整，然后返回一张确认订单给雀巢；雀巢就可以着手拣货和发货给家乐福。整个流程2～3个小时内完成。

雀巢与家乐福的合作•改进•效益

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商 雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。

由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主 要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送 中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中； 库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而 言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。

相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他 什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从 而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。 

案例的启发

1.推进VMI的前提。VMI首先是经营理念的转变。在VMI的推动过程中，如果没有公司厂商从上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，经营的理念再好，也将使得VMI成为一个不可实现的目标。

2.团队精神不可或缺。在VMI的实施与运用过程中，往往因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用，供应 商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互相信任的态度，并且由于参与VMI示范计划的大部分人员没有完整的相关知识与实务经 验，再加上彼此既有的运用方式的显著差异，大大增加了VMI示范计划执行的复杂与困难程度。在这个漫长的发展过程中，双方参与人员的团队精神便成了ECR 实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程，在历经了沉默、争吵与对立等等过程之后，直 到彼此有共同的认知与分享意愿，参与人员彼此互相学习。正是由于逐步发挥作用的团队精神，才使得雀巢公司和家乐福公司最终能从该项目中获益。

3.信息技术的运用要面向经营核心。如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子化与自动化，它能带来的意义只限于作业成本的减少，唯有面向 经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。雀巢公司与家乐福公司的VMI示范计划就是其中的一种应 用，透过经营模式的改变而逐步改善库存和供货效率。从供应链的角度看，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面之间生产与库存效率的提升。然而，所 有这些工作中最难的是创造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能。雀巢公司与家乐福公司的合作计划虽然还有很长的路 要走，但是却给我们一个很好的示范。