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1．对于一个成功的公司,其供应链的目标和供应链决策所产生的影响是如何的.

目标: 1. 最大化整体供应链利润。 2。供应链利润与通过顾客和供应链各环节所产生的总成本所活得的收入是不同的。供应链决策对于一个公司的成败起着巨大的作用,因为决策和收入的获取与成本的产生有着重要的关联.成功的供应链要管理产品、信息和资金的流动以提供一个高级别的产品变动性给客户同时存货成本低。

2. 阐述供应链决策的三个关键步骤和解释每一步的重要性。

供应链决策的可以分为战略（设计），计划，运作而这些都取决于决策的施行阶段.战略决策关系到供应链的配置.这些决策会产生几年的长期效果.计划决策覆盖每年中几个月的时间，期间包含了生产计划、分包生产、促销宣传的工作。运营决策阶段的跨度从几分钟到几天，包含投产排序和填写具体命令. 战略决策决定计划决策的约束条件,而计划决策则决定运营决策的约束条件。

3. 描述你对供应链的周期,推式/拉式的观点.

循环观点:供应链的流程可分成一序列循环，每个循环在供应链两个连续阶段之间被执行。 每个周期由供应链的一个环节下达订单开始,在供货商接受订单结束。供应链的推拉式系统的过程通过顾客订单的时间安排所分辨。 拉式流程的特点是响应客户订单，而推式流程是预测客户订单进行的。

4. 把一个公司的供应链的宏观过程进行分类.

所有供应链过程可以分类成三个宏观过程,而这三个过程的区分取决于其是否在顾客、供货商接口或公司的内部。顾客关系管理(CRM)的宏观过程通常由营销或营业部人员负责,专注于企业与顾客接触的流程。内部供应链管理（ISCM）通常由制造部负责，专注于企业内部营运的流程。供货商关系管理（SRM）通常由采购部负责，专注于企业与供货商流程的管理。

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1．描述供应链绩效的主要驱动

供应链绩效的主要驱动包括设备、库存、运输、信息、采购、定价。

2. 讨论供应链战略与竞争策略各个驱动在两者之间建立战略协调性时的角色。

一个公司要达到战略协调要先找到响应能力与效率之间正确的平衡。每个驱动都会对平衡造成影响。1、首先，拥有更多的设备会时生产链有更好的回应能力，而更少的设备能让核心设备有更高的效率。2、保持高等级的库存能提高供应链的回应能力，反之则提高生产链的效率。3、使用更快的运输模式提高响应能力，而使用较慢的运输模式一般情况下都能提高效率。4、信息驱动的投资能很大程度上的提高供应链绩效，无论是对响应能力和效率都是正面的影响。此项投资，其战略地位要在其他驱动有一定支持和规模的基础上才有作用。5、恰当的采购决策能通过正确的分配供应链职能以使供应链利润得到提高，更带来了更高的经济规模，反之则产生更大的不确定性。6、定价策略可用于吸引市场细分后的目标顾客。定价的差别性可用于吸引有价值反应的顾客，与顾客想获得更好的效率一样。继而供应链得到组织后能提升对顾客的响应能力从而提高整体效率。

3. 就供应链绩效上各驱动而言，关键指针应如何定义。

设备方面的指标有产能、利用率、产品的时间流程/周期、实际的时间流程/周期、时间流程的效率、产品变动性、头20%的顾客或库存单位的销量贡献、平均生产批量。库存方面的指针有平均库存、产品比指定天数更多的库存量、平均补充批量的大小、平均安全库存、季度性库存、供给比率、和缺货时间的长短。运输方面的指针有平均流入输入成本、平均货物接收量大小、平均每单货物接收的运输成本、平均送出运输成本、平均货物送出量的大小、平均货物送出的运输成本、分批运输模式。信息方面的指针有预测的宽度、预测误差、季节性因素、计划的变化、从需求变动和订单变动的比率。采购方面的指标有每天未付的应付帐款、平均购买价格、购买价格范围、平均购买数量、准时交货百分率、供应质量、供应提前期。定价方面有利润率、销售回款、每份订单固定成本的增量、每单位变动成本的增量、平均销售价格、平均订货量、销售价格范围、定期销售范围。

4. 成功的管理供应链需要克服哪些主要障碍。

战略时的难度同时这些因素也会影响供应链绩效。供应链全球化的增长和供应链所有权的分裂使指定战略的难度再度增加。

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1. 发现当设计分销网络时需考虑的因素.

    当设计分销网络时, 管理者必需考虑满足客户的需要和满足这些需要的成本. 一些关键的客户需要包括反应时间(response time), 产品多样化 / 可得性(product variety/ availability), 方便(convenience), 订单能见度(order visibility), 和可归还性(returnability). 管理者必需考虑的重要成本包括库存(inventories), 运输(transportation) , 设备和操作(facilities and handling), 还有信息(information). 增加设备的数量能降低反应时间和运输成本, 但会增加库存和设备成本.

2. 讨论不同的分销选择的优势和劣势.

    真接地运送给客户的分销网络更适合运输种类繁多的高价格产品, 这些产品有低和不确定的需求. 这些网络能达到低的库存, 但带来高的运输成本和慢的反应时间. 有本地库存的分销网络适合高需求的产品, 特别是运输占总成本的大部分. 这些网络带来高的库存成本, 但较低的运输成本和快的反应时间.

3. 明白电子商务(e-business)在不同的企业中怎样影响分销网络的设计.

    电子商务的浮现影响在SC中的客户服务和成本. 电子商务允许公司由中央库存提供更好的产品多样化和改善产品可得性. 这是特别对小批量、种类繁多的产品有说明. 电子商务亦通过24小时访问改善客户经验, 而且允许更多自定义的经验. 在网上销售产品, 然而相对于零售店增加反应时间. 如果没有明显的客户参与损失, 电子商务减少设备成本. 运输成本增加, 然而这是对可预料需求的低价值产品特别显著. 当客户愿意在发货之前等一些时间, 电子商务对不确定需求的高价值产品最为有效.

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1. 要了解网络设计决策在供链中的作用.

    网络设计决策包括确定设施的作用，位置和能力以及分配到市场去服务不同的场所。这些决策定义自然限制在网络内的操作必须随着市场条件的变化。好的网络设计决策是会增加利润,相反,差的网络设计决策是会减少利润.

2.那些存在因素会影响 supply chain 网络设计决策.

    概括地说，影响网络设计决策有:战略，技术，宏观经济，政治，基础设施，竞争，操作这些因素。

3. 制定一个架构使做出网络设计决策.

    网络设计的目标是最大限度地提高供应链的长期盈利。开始过程的定义为供应链战略，必须遵循竞争策略的企业。供应链战略，区域需求，成本，基础设施和竞争环境这些被用来定义为一个区域设施的架构。对于地区，设施落点，有吸引潜力的地点，然后选择有基础现有可用基本建设. 最佳配置确定是由有潜力的地点从使用需求，物流成本，生产要素成本和利润都在不同的市场。

4. 使用优化设施的位置和能力来分配做决定。

         重力地区模型确定的地点位置，可以最少化入站和出站的运输成本. 它们是执行简单化但不考虑其他重要的成本。网络优化模型可以包括利润的贡献，税收，关税，生产，运输和库存成本，用于收益最大化。这些模型是有助于的设施位置，分配能力设备和分配市场设备。

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1.确定不确定性，影响供应链的性能和网络设计。

     主要财务测量是评估供应链的选择，是目前价值流动的现金量各个选择。这些流量影响到不确定性的需求，价格，汇率和其他经济原素。 这些不确定性和缺乏弹性的供应链网络，必须考虑到在价值的现金流量。

2.了解的方法用来评估在供应链决策的不确定性。

    当估价流动是现金流量，判定树是一个基本的估价代替方法在不确定性之下。二项式合并画像的不确定性让判定树的估价选择给予不确定原素.当判定树变得复杂化去合理解决时,可以用模拟来进行财务评价在决定性选择中.

3.分析在不确定的环境中供应链网络设计决策。

    基本步骤，分析网络设计决策包括财务数据收集的方法，确定那些影响不确定性的决定，以数量表示现金流每个去代替在各个的时间段,数量的不确定性会影响现金流.使用其中一个方法来计算金融估价在不同的选择中.

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1．理解预测在企业和供应链扮演的角色。

   企业和供应链的设计和计划决策阶段，预测是其中一个重要的驱动。企业会先预测需求后才开始制定决策。一般而言，企业会为整个供应链建立协同预测为基础以制定决策。协同预测能大大提高预测的准确度，使供应链有效的最大化绩效。没有协同预测，有可能导致供供应链从需求阶段就预测不好, 会导致供应链的低效和缺乏响应时间.

2. 需求预测由哪些步骤完成。

   需求包括系统性和随机性两部分。系统性预测用于衡量需求的期望值。随机性预测用于衡量需求期望值的波动程度。系统性预测包括有水平（level）、趋势（trend）、季节差价（seasonality），水平是衡量现有非季节性的需求，趋势是衡量需求的增长率或下降率，季节差价能显示可预测的需求波动。

3.通过供应链的历史数据运用时间序列方法进行需求预测。

时间序列分析法分类为静态和自适应. 在静态模式中, 参数和需求模式的预估是不会被当作一个新的需求观察而去更新的. 静态模式包括复原功能. 在自适应模式中, 每段时间一个新的需求被观察到的时候预估就会被更新. 自适应模式包括移动平均, 简单指数平滑, 霍尔特模型和温特模型. 移动平均和简单指数平滑是当需求没有表现在趋势和季节性的时候是最好使用的. 霍尔特模型是当需求表现在趋势而没有在季节性上的时候是最好使用的. 温特模型是当需求表现在趋势和季节性上的时候适合被使用.

4.分析需求预测以评估预测误差。

   预测误差衡量需求的随机分量。预测误差很重要，因为他揭露了预测经常出现的不准确性和一个公司该如何应付将可能出现的误差。MAD和MAPE经常用于评估预测误差的大小。偏差是用来估计预测一贯性是超出还是低于预测.

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1. Balance the appropriate costs to choose the optimal amount of cycle in inventory in a supply chain.

  Cycle inventory generally equals half the lot size. Therefore, as the lot size grows, so does the cycle inventory. In deciding on the optimal amount of cycle inventory, the supply chain goal is to minimize the total cost – the order cost, holding cost, and material cost. As cycle inventory increases, so does the holding cost. However, the order cost and, in some instances, the material cost decrease with an increase in lot size and cycle inventory. The EOQ balances the higher the lot size and cycle inventory.

适当的成本平衡选择最佳量的库存周期中的供应链。(lot size 中文系批量)
库存周期一般等于该lot size的一半大小。因此，作为lot size越来越长，因此库存的周期。在决定最优的库存量周期，供应链的目标是尽量减少总成本 - 订单的成本，持有成本和材料成本。如周期库存增加，因此，持有成本也增加。然而，在某些情况下，订单成本，材料成本的减少而lot size and cycle inventory 在增加。平衡的经济订货批量较高的lot size and cycle inventory。

2. Understand the impact of quantity discounts on lot size and cycle inventory.

   Lot size—based quantity discounts increase the lot size and cycle inventory within the supply chain because they encourage buyers to purchase in larger quantities to take advantage of the decrease in price.

理解的影响数量折扣在lot size and inventory。
批量在数量折扣下增加了lot size and inventory在供应链里，因为他们鼓励买家去购买更多数量，以有利于价格下降。

3. Devise appropriate discounting schemes for a supply chain.

   Quantity discounts are justified to increase total supply chain profits.

   Volume成交量-based discounts are more effective than lot size-based discounts in increasing supply chain profits without increasing lot size and cycle inventory.

设计适当的折扣计划for供应链。
数量折扣是否合理，以增加整个供应链的利润。成交量折扣比lot size 折扣更有效率以增加供应链的利润，而没有增加lot size and cycle inventory。

4. Understand the impact of trade promotions on lot size and cycle inventory.

Trade promotions increase inventory and total supply chain costs through forward buying, which shifts future demand to the present and creates a spike in demand followed by a dip. The increased variability raises inventories and costs.

了解贸易促销活动在lot size and cycle inventory的影响。
贸易促销活动增加存货量及供应链总成本，通过提前购买，而未来的需求转移到现在，并创建一个高峰需求随后下跌。增加的变化提高了库存和成本。

5. Identify managerial levers that reduce lot size and cycle inventory in a supply chain without increasing cost.

The key managerial levers for reducing lot size and thus cycle inventory in the supply chain without increasing cost are the following:

1.     Reduce fixed ordering and transportation costs incurred per order.

2.     Implement volume-based discounting schemes rather than individual lot size-based discounting schemes.

3.     Eliminate or reduce trade promotions and encourage EDLP. Base trade promotions on sell-through rather than sell-in to the retailer.

 确定管理手段，减少了很多lot size and cycle inventory在供应链不增加成本的情况下。关键的管理手段，减少了很多的Lot size，从而周期库存在供应链中不增加成本如下：
1。固定订货减少运输费用和每秩序。
2。实现了基于数量的折扣计划，而不是个别批量的折扣计划。
3。消除或减少贸易促销和鼓励 EDLP。基地贸易促销活动售出，而不是抛售零售商。

EDLP是英文Everyday Low Price的缩写，中文的意思是：每日低价，或天天平价。EDLP最早由沃尔玛提出，其含义是：门店以每天低价出售所有的商品项目，而不是采用定期少数的商品低价出售的原则。另外还有一种与之相应的定价方法是EDFP+，它是每日合理加价的简拼（every day fair pricing plus，简拼为EDFP＋）。以上是两种比较常见，也是最为主要的超市定价方法。

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1. 了解安全库存在供应链中的角色

    尽管供应和需求具有不确定性，但安全库存帮助供应链为顾客提供产品高度可用性。安全库存是用于当需求超过预测或者递送延迟的时候。

2. 鉴定影响安全库存需求标准量的因素

    安全库存是受需求不确定性；补缺品需要的提前期；提前期的变化性和急切需求产品的可用性影响。只要它们当中其中一个因素上升，安全库存的需求也会随之上升。安全库存的需求也会受到库存政策实施的影响。持续回顾需求政策比周期回顾政策更能减少安全库存。

3. 描述产品可用性的不同措施

    三个产品可用性的基本措施包括: 产品补缺率，订单补缺率和循环服务水平。产品补缺率是指产品需求的部分被成功补缺完整。订单补缺率是指产品订购的部分被完全填补。循环服务标准是指补货周期没有缺货情况。

4. 利用管理标准的可用性降低安全库存列表和改进产品的可用性

    如果供应链能够减少需求变化性，补缺品提前期和缩短提前期，安全库存的需求标准量可能会减少和产品的可用性将会改善。

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1.     理解供应链中运输系统的角色。

运输指在供应链中的产品从一个地方移动到另一个地方。运输的重要性随着供应链全球化的加剧而提高，同样电子商务得到长足的发展，因为产品的运输距离都呈现了增长的趋势。运输决策对供应链的盈利能力起着重要作用同时也会影响到供应链中的库存决策和设备决策制定。

2.     分析不同运输模式的优势和劣势。

运输模式有水运、铁路运输、管道运输、公路运输、空运、联合运输、包裹运输服务。水运是最廉价的运输模式但速度也是最慢的，空运和包裹运输服务是最昂贵也是速度最快的。铁路运输和水运是最适合价值低、货量大同时需求也不急的货品。空运和包裹运输服务则适合运量小、价值高、较为紧急的货物。联合运输和整车运输比铁路和水运速度快一点但价格较高。散装运输商是最适合小货量的货品，这种货量通常是对于包裹运输太大而对于整车运输又太少。

3. 讨论基础设施和政策在运输中扮演的角色。

    基础设施如港口、公路、机场对运输有着巨大的作业。由于其固有的垄断性质，基础设施要求公共使用或公共监管。就公共使用来说，其定价取决于被过度使用和拥塞影响的平均成本影响。重要的是拥挤会给使用和带来更多的内部网络成本。

4. 描述各种交通运输网络设计选择方案的优缺点

    网状系统（networks）设计是指从始点到终点直接运输或把产品通过合并点运输的其中一种方式。当有大批量产品需要运输直接装运是最有效的方法。当装载货物是小量时，利用中介仓库或者分配中心，运输成本较小型装载运输少，但时间较长和程序较复杂。货物要不由多个地方在装载时合并到一辆车,要不就在卸货时合并.

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1.了解sc中资源的作用

资源包括所有的过程都必需为一间公司在供货商中购买商品.在过去十年中,制造业增加了一小部份的探购部门.有效的资源决策可以影响重大的财务业绩.良好的资源决策可以改善供应链的聚集订单的结果.采购交易的更多效能,实现设计与供货商的合作,与供应高进行促进,协调,预测和计划,设计供应链的合同,增加利润同时尽量减少信息流失,透过供货商之间的竞争并降减购买的价格.

2.讨论供应链决定外包功能的因素

如果第三方可以增加供应链的盈余而没有重大风险这一个供应链的功能应该是外包. 第三方有可能会增加盈余,它来自聚集容量,列表，存货，仓储，运输，信息，应收款，以及其它因素,它是比自己有更高水平的企业.外包通常都有其意义, 如果一家公司的需求很少，非常不明确，可利用资源的服务去说明其它公司做好.

3. 确定供货商结果的重要性会影响总成本

除了报价,总成本会影响一个供货商补充的提前期, 工作的及时性，供应的灵活性，交付频率 /最小批量, 供应的质量，入境运输成本，价格方面，信息的协调能力，设计合作能力的这全供货商要考虑的最后是供货商的可行性.这些都是用来评估比较供货商的因素, 得出一个实际的测量它们有效性的方法.

4. 构造成功的拍卖和协商.

    买家可以用密封的出价(sealed-bid)出第一个价, 荷籣语, 英语, 或第二个价(Vickrey)拍卖. 成功的拍卖为买家尽量减低成本和结果是最低成本的供货商赢得这个投标. 在很多情况下, 开英语拍买达到这个后果. 当拍卖正在进行, 买家必需努力避免与投标者之期互相勾结. 成功的协商是最有可能在双方充分了解对方的立场和有多个方面给他们用来把饼增大, 结果是双赢的局面.

5. 描述供应合同的角度和他们在供应者绩效的影响和信息扭曲.

    供应合同必须记录买家和供货商的要求目标和SC绩效上产生的影响. 合同能够被设计增加产品可得性、调节SC成本、增加代理商努力、和引导供货商改善绩效. 合同增加产品可得性包括回购(buy-back), 收入分享(revenue-sharing), 和数量灵活性(quantity flexibility)合同. 他们是被设计来反驳问题的双倍排斥. 回购和收入分享合同相对于数量灵活性合同增加信息失真. 当供货商明显的操纵每个批次的成本时, 数量折扣调节SC成本. 数量折扣增加信息失真, 因为订购定量. 两部份关税和阈值(threshold)合同被设计增加代理商的努力. 阈值合同能明显增加信息失真, 而且是最好实施了超越一个起伏范围. 当买家想供货商沿着提早期和数量改善绩效时, 分享储存(shared-saving)合同是最有效的.

6. 将采购产品和服务分类和明确采购要求聚焦的每个案例.

    直接物料(direct material)是制造成品(finished product)的成分. 间接物料(indirect material)和服务用来支持主要的生产过程. 直接物料能进一步地将大批的采购, 紧要的和战略的项目根据项目的价值和对买家的重要性分类. 当采购间接物料时, 采购应聚焦在合计花费和减少交易成本. 对大批的采购项目, 采购应聚焦在提供的增值服务和…

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1. 明白在SC中收益管理的角色.

收益管理使用差别定价以更好地配合供应和需求和增加SC利润. 传统上, 企业已改变资产的能力来配合供应和需求. 收益管理的目标是利用价格作为杠杆减少任何供求不平衡. 使用收益管理的一大优势是改变价格比在SC的资产中投资更易. 当它被恰当地使用,收益管理增加企业的利润而把宝贵的客户满意度通过提高资产利用率.

2. 明确在何种条件下收益管理策略可以有效.

如果企业服务多个部门, 收益管理策略会十分有效, 每个投资在SC资产上的不同价值, 或腐败的资产和失去价值以久的, 或季节的需求高峰, 或资产可以购买和销售均使用长期大宗采购合约和现货市场.

3.当做收益管理决策时, 描述交易必须考虑的…

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1. 描述SC协调和牛鞭效应 和他们在SC绩效的影响.

SC协调要求所有阶段(stage)采取总SC利润最大化的行动. 如果不同的阶段聚焦在他们自身的目标或如果信息在SC传播时被扭曲, 这是一个缺泛协调的结果. 波动按SC的顺序向上增加, 从零售商到仓库到生产商到供货商, 这现象就是牛鞭效应. 牛鞭效应的结果是增加所有在SC中的成本和减少客户服务水平. 牛鞭效应移动整条SC远离有效的边界和得到既减少客户满意度, 又减少SC利润率的结果.

2. 明确在SC中牛鞭效应和妨碍协调的原因.

一个关键的SC协调障碍是不恰当的动机, 这动机的结果是不同的阶段最优化自身的目标来代替总SC利润. 其它障碍包括缺泛信息分享, 运作无效率导致大的补充预前期(lead time)和大的批次(lot), 销售员大力鼓励提前购买, 定量配给方案鼓励订单膨胀, 促销鼓励提前购买, 而且缺泛信用, 令协调更困难.

3. 讨论在SC中管理者帮助达成协调的手段.

管理者能调准目标和动机通过SC的不同职能和阶段达到SC的协调. 管理者能够采取其它方法达成协调, 包括分享销售信息和合作预测和计划, 完成单一点补充控制, 改善运作以减少提前期(lead time)和批次(lot size), 每日低价(EDLP)和其它策略限制提前购买, 还有在SC中建立信用和策略伙伴关系.